Das Engagement der Sozialpädagog*innen stärken und einsetzen
In den Workshops und den Interviews fiel die Praxisgruppe durch ihr hohes Engagement auf, was in der Sozialen Arbeit eine wichtige Voraussetzung für Erfolg darstellt (vgl. Gängler 2018: 626). Doch was braucht es, damit Engagement in der Arbeit gestärkt und eingesetzt werden kann?
Reflektiertes Engagement
Die Sozialpädagog*innen erleben die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen als sehr sinnstiftend (vgl. Praxisgruppe 2023), was eine förderliche Bedingung für die Arbeit darstellt (vgl. Mohr 2017: 251). Die Sorge um das eigene Wohlbefinden wird von Fachkräften der Sozialen Arbeit oft zugunsten ihrer Klientel vernachlässigt (vgl. Bomert et al. 2021: 14). Teilweise konnte in der Praxisgruppe auch beobachtet werden, dass Fachpersonen in einer Organisation darin bestärkt werden, sich über ihre Grenzen hinaus für die Klientel einzusetzen (vgl. Praxisgruppe 2023). Obwohl dies für die Kinder und Jugendlichen auf den ersten Blick positiv erscheinen mag, ist auch ihr Wohlergehen dadurch gefährdet. Denn wenn keine kritische professionelle Distanz mehr besteht, können kaum mehr konstruktive Wege gesehen werden. Sozialpädagog*innen laufen dann Gefahr, die unterschwelligen Erwartungen und Sehnsüchte der Klientel nicht zu erkennen, diese dadurch unreflektiert zu verfolgen, vergangene, traumatische Muster wieder aufleben zu lassen und sich in der Rolle als Helfer*in oder Retter*in zu verlieren (vgl. du Bois/Ide-Schwarz 2018: 1217, Lang 2009: 212). Der Berufskodex weist die Fachkräfte daher daraufhin, den eigenen Wert und die eigene Würde zu respektieren, was die Voraussetzung dafür darstellt, auch den Mitmenschen mit Respekt begegnen zu können (vgl. AvenirSocial 2010: 11).
Realistische Selbstwirksamkeitserwartung
Der Vergleich mit Lehrpersonen macht darauf aufmerksam, dass das hohe Engagement und die Ausrichtung nach Idealen oftmals mit einer hohen Selbstwirksamkeitserwartung und dem Druck, keine Fehler zu machen einhergehen (vgl. Affolter 2019: 184–186), woraus zu hohe Erwartungen entstehen können (vgl. Maroon 2008: 4f., Praxisgruppe 2023). Diese werden im Alltag durch Gewaltsituationen, Stress sowie Hilflosigkeitserfahrungen (vgl. Rövekamp-Wattendorf 2020: 13) und nicht greifbare Erfolge gedämpft und können das Engagement ersticken (vgl. Poulsen 2009: 113).
Fachwissen und Expertise einbringen
Aber nicht nur seitens der Klientel gibt es Stolpersteine, auch seitens der Organisation, in der engagierte Fachpersonen tätig sind. Denn ihr Engagement ist nicht bedingungslos (vgl. Praxisgruppe 2023). So ist zum Beispiel die Frage, inwiefern die Sozialpädagog*innen ihre vielen Zusatzkenntnisse für die Praxis (vgl. Poulsen 2009: 115f.) im Beruf tatsächlich einsetzen können (vgl. Affolter 2019: 185f.) und ob in ihren Augen die Betreuungsqualität gewährleistet ist (vgl. Praxisgruppe 2023). Auch stellt sich die Frage, wie die professionellen Ansprüche der Sozialpädagog*innen in ihrem Arbeitskontext umgesetzt werden können. Wenn dies möglich ist, hat dies positive Folgen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden sowie die Professionalität der Organisation (vgl. Mohr 2017: 265).
Selbstreflexion der Mitarbeitenden
- Wo kann ich mich mit meinem Engagement einbringen? In welchen Aufgaben kann ich meine individuellen Stärken und mein vertieftes Wissen anwenden?
- Wo überfordert mich mein Engagement?
- Mit wem kann ich Bedenken ansprechen? Wer hilft mir, wenn ich nicht mehr weiterweiss?
- Was sind meine Motive, Bedürfnisse und Antreiber? Welche Vision verfolge ich?
- Wo erlebe ich Sinn in meiner Arbeit? Wo werden Entscheidungen getroffen, die ich nicht nachvollziehen kann?
- Wie gut kann ich den Kindern und Jugendlichen gerecht werden?
Organisationsreflexion der Leitungen
- Was zeichnet die unterschiedlichen Mitarbeitenden aus?
- Denke ich beim Stichwort ‘gesteigertes Engagement’ an eine bestimmte Person aus meiner Organisation?
- Welche Projekte wurden von Sozialpädagog*innen initiiert?
- Welche Visionen haben die Mitarbeitenden für die Organisation?
- Wo haben Sozialpädagog*innen Handlungsspielräume?
Wie wird in meiner Organisation die Expertise der Mitarbeitenden abgeholt? Welche Gefässe sind dafür vorgesehen?
Sofortmassnahmen:
- Mitarbeitenden rückmelden, welches Engagement bei ihnen positiv auffällt und über zukünftige Einsatzbereiche in der Organisation diskutieren.
- Mitarbeitende ansprechen, wenn möglicherweise ein destruktives gesteigertes Engagement besteht.
- Konstruktives Fehlermanagement: Fehler und damit verbundene Selbstzweifel ansprechen, anerkennen, dass man ‘gut genug’ ist (vgl. Schwabe 2016: 163).
- Anstehende Aufgaben ressourcen- und kompetenzorientiert auf die Mitarbeitenden aufteilen.
- Bei Entscheidungen und Problemlösungsversuchen die Expertisen der Sozialpädagog*innen einholen.
Langzeitmassnahmen
- Innovationsgefässe schaffen, an denen die Expertisen und Beobachtungen der Fachkräfte bewusst zur Weiterentwicklung des bestehenden Angebots genutzt werden.
- Supervisionen ermöglichen
- Support-Kultur leben (Hilfe anbieten und annahmen). Dabei werden Belastungen im Rahmen der strukturellen Bedingungen betrachtet, dementsprechend nicht individualisiert wahrgenommen (vgl. Poulsen 2012: 101f.).
- Gespräche werden regelmässig geführt und Zielvereinbarungen diskutiert (vgl. ebd.: 108).
- Prinzip der offenen Tür zu den Führungskräften (vgl. ebd.), damit Sozialpädagog*innen ihre Ideen und Feedbacks niederschwellig ansprechen können.
- Den Sozialpädagog*innen werden Handlungsspielräume und Verantwortungsübernahmen gewährt (vgl. YOUVITA 2022: 4, Praxisgruppe 2023). Sie haben Zugang zu den relevanten Informationen haben und die Arbeitsstrukturen beeinflussen können (vgl. Marquard 2018: 855).
- Das Angebot so anpassen, dass bedarfsgerecht auf die Kinder und Jugendlichen eingegangen und eine nachhaltige Verbesserung ihrer Situation erzielt werden kann.
- Personalressourcen dem Bedarf anpassen, damit Sozialpädagog*innen fachlich handeln können und nicht nur ‘Feuer löschen’ (vgl. Praxisgruppe 2023).
- Weiterentwicklungs- und Karrieremöglichkeiten bieten (vgl. OBS EHB 2018: 4, 8).
- Anerkennungskultur leben, Rituale sowie Gesten einführen, die Wertschätzung und Lob ausdrücken (vgl. Poulsen 2012: 108).
- Einen angemessenen Lohn bieten, der die Tätigkeit der Fachpersonen honoriert (vgl. ebd.: 101f., Praxisgruppe 2023).
- Mitarbeitenden rückmelden, welches Engagement bei ihnen positiv auffällt und über zukünftige Einsatzbereiche in der Organisation diskutieren.
- Mitarbeitende ansprechen, wenn möglicherweise ein destruktives gesteigertes Engagement besteht.
- Konstruktives Fehlermanagement: Fehler und damit verbundene Selbstzweifel ansprechen, anerkennen, dass man ‘gut genug’ ist (vgl. Schwabe 2016: 163).
- Anstehende Aufgaben ressourcen- und kompetenzorientiert auf die Mitarbeitenden aufteilen.
- Bei Entscheidungen und Problemlösungsversuchen die Expertisen der Sozialpädagog*innen einholen.
- Innovationsgefässe schaffen, an denen die Expertisen und Beobachtungen der Fachkräfte bewusst zur Weiterentwicklung des bestehenden Angebots genutzt werden.
- Supervisionen ermöglichen
- Support-Kultur leben (Hilfe anbieten und annahmen). Dabei werden Belastungen im Rahmen der strukturellen Bedingungen betrachtet, dementsprechend nicht individualisiert wahrgenommen (vgl. Poulsen 2012: 101f.).
- Gespräche werden regelmässig geführt und Zielvereinbarungen diskutiert (vgl. ebd.: 108).
- Prinzip der offenen Tür zu den Führungskräften (vgl. ebd.), damit Sozialpädagog*innen ihre Ideen und Feedbacks niederschwellig ansprechen können.
- Den Sozialpädagog*innen werden Handlungsspielräume und Verantwortungsübernahmen gewährt (vgl. YOUVITA 2022: 4, Praxisgruppe 2023). Sie haben Zugang zu den relevanten Informationen haben und die Arbeitsstrukturen beeinflussen können (vgl. Marquard 2018: 855).
- Das Angebot so anpassen, dass bedarfsgerecht auf die Kinder und Jugendlichen eingegangen und eine nachhaltige Verbesserung ihrer Situation erzielt werden kann.
- Personalressourcen dem Bedarf anpassen, damit Sozialpädagog*innen fachlich handeln können und nicht nur ‘Feuer löschen’ (vgl. Praxisgruppe 2023).
- Weiterentwicklungs- und Karrieremöglichkeiten bieten (vgl. OBS EHB 2018: 4, 8).
- Anerkennungskultur leben, Rituale sowie Gesten einführen, die Wertschätzung und Lob ausdrücken (vgl. Poulsen 2012: 108).
- Einen angemessenen Lohn bieten, der die Tätigkeit der Fachpersonen honoriert (vgl. ebd.: 101f., Praxisgruppe 2023).
Verantwortung an Mitarbeitenden übergeben: https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2023/06/7.-Verantwortung-an-Mitarbeitende-u%CC%88bergeben.pdf
Berufskodex Soziale Arbeit Schweiz: https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2018/12/SCR_Berufskodex_De_A5_db_221020.pdf
Das Engagement der Sozialpädagog*innen stärken und einsetzen
Im Rahmen des Projekts sind mit der persönlichen Mentalität die Denkweise, Überzeugungen und Einstellungen gemeint, welche eine Fachkraft besitzt. Sie prägt die Art und Weise, wie eine Person die Welt wahrnimmt, mit Herausforderungen umgeht und ihre Ziele verfolgt. Die Mentalität kann im Laufe der Zeit geformt und verändert werden, indem z.B. bewusst an der Entwicklung einer positiven Denkweise gearbeitet und sich von negativen Gedankenmustern befreit wird. Eine starke und resiliente Mentalität kann dazu beitragen, dass eine Person persönliche, aber auch organisational gesetzte Ziele erreichen und ein erfülltes und erfolgreiches (Berufs-)Leben führen kann.
Berufskodex
In der Sozialen Arbeit treffen viele Menschen und damit unterschiedliche Mentalitäten aufeinander. Innerhalb der unterschiedlichen Verpflichtungen und vor dem Hintergrund komplexer Problemstellungen bildet der Berufskodex die Grundlage, um sich nach dem Professionsverständnis der Sozialen Arbeit auszurichten. Sozialpädagog*innen reflektieren ihr Handeln in Bezug auf ihre moralischen Kriterien und den professionellen Grundsätzen (vgl. AvenirSocial 2010: 10). Dies verdeutlicht, wie wichtig es ist, dass sich die persönlichen Werte mit den Professionswerten vereinbaren lassen, um in der Sozialen Arbeit zu agieren. Weiter braucht es in den Organisationen die Auseinandersetzung über die Ethik in Sozialer Arbeit (vgl. ebd.: 12).
Optimismus
Die Praxisgruppe betonte, dass Optimismus, Flexibilität, Freude, Neugierde, Gelassenheit und ein ausgeprägter Sinn für Humor im Berufsalltag wichtig sind und gefördert werden sollen (vgl. Praxisgruppe 2023). Diese Eigenschaften ermöglichen es den Fachkräften, den Herausforderungen des Arbeitsalltags mit einer positiven Einstellung und einem offenen Geist zu begegnen. Optimismus stellt eine persönliche Eigenschaft dar und zeigt zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten auf. Dies dient auch dem Resilienzmanagement und der Burnout-Prophylaxe (vgl. Meissner 2018: 29–33).
Werteverständnis und Menschenbild
Das Menschenbild in der Kinder- und Jugendhilfe basiert auf der Annahme, dass alle Menschen über die Fähigkeiten verfügen, Herausforderungen zu bewältigen und mit den Widrigkeiten des Lebens umzugehen (vgl. Zander 2009: 180). In den Workshops sprachen die Fachkräfte über ihr starkes Werteverständnis, das auf Respekt, Empathie, Gerechtigkeit und Verantwortung basiert. Sie sehen Kinder und Jugendliche als individuelle Persönlichkeiten mit eigenen Fähigkeiten und Potenzialen, die sie unterstützen und ermutigen, ihre Selbstwirksamkeit zu entwickeln (vgl. Praxisgruppe 2023). In dieser Mentalität liegt damit eine wertvolle Ressource für eine ressourcenorientierte, individuelle und ermächtigende Unterstützung der Kinder und Jugendlichen. Entscheidend ist hierbei auch, inwiefern die Werte der Organisation mit den Werten der Sozialpädagog*innen zusammenpassen (vgl. ebd.). Ist eine grosse Übereinstimmung vorhanden, sind sie zu einem besonders hohen Engagement bereit (vgl. Mohr 2017: 263).
Intrinsische Motivation
Im Vergleich zu früheren Generationen, in denen besonderes Engagement in der Erwerbsarbeit einen hohen Stellenwert hatte, haben sich die Einstellungen gewandelt und das Streben nach verantwortungsvoller Arbeit hat sich verringert. Für die Soziale Arbeit kann dies v.a. dann ein Problem darstellen, wenn Organisationen mit dem freiwilligen Engagement der Mitarbeitenden kalkulieren (vgl. Weber/Kehl 2022: 9). Dennoch ist die Arbeit am und für den Menschen für viele immer noch von grosser Bedeutung (vgl. OBS EHB 2018: 7). Die Sozialpädagog*innen der Praxisgruppe sind engagiert und motiviert, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, ihre eigene Komfortzone zu verlassen und ihre professionellen Fähigkeiten zu verbessern. Dabei tragen sie eine intrinsische Motivation in sich, da sie aus eigenem Antrieb und Interesse an der Arbeit mit Kindern und Jugendlichen tätig sind (vgl. Praxisgruppe 2023). Einerseits deutet dies daraufhin, dass in der Sozialpädagogik das Engagement höher gewichtet wird als in anderen Erwerbsarbeiten. Andererseits stellt die Kombination aus intrinsischer Motivation, Optimismus und dem Glauben an die Fähigkeiten der Menschen die mentale Grundlage für die Fachkräfte in der Kinder- und Jugendhilfe dar, um ihre anspruchsvolle und bedeutsame Arbeit zu bewältigen. Das Erwirken eines positiven Einflusses auf das Leben der ihnen anvertrauten jungen Menschen geht damit einher. Damit wird deutlich, dass die Mentalität der Fachkräfte als fundamentaler Baustein der stationären Kinder- und Jugendhilfe zu betrachten ist.
Die Mentalität bewusst einsetzen
Durch Selbstreflexion und das Wissen über sich selbst sowie die eigene Biographie können die Mitarbeitenden ihre persönlichen Merkmale und Stärken erkennen und einbringen. Indem eigene und Organisationswerte anhand des Berufskodexes reflektiert werden, kann die Professionalität in der Sozialpädagogik gewahrt werden. Dafür braucht es jedoch vorgesehene Gefässe. Die Organisation kann durch Teamreflexionen und den Austausch von Feedback dazu beitragen, dass die individuelle sowie Organisationsmentalität durch Mitarbeitende besser verstanden eingesetzt und professionsethisch geprüft wird.
Selbstreflexion der Mitarbeitenden
- Welche Arbeitssituationen füllen mich mit Leichtigkeit und Optimismus? Welche fühlen sich eher belastend an?
- Welche Persönlichkeitsmerkmale und persönlichen Werte setze ich im Berufsalltag ein?
- Wie lassen sich meine Werte mit den professionsethischen Werten und den Organisationswerten vereinbaren?
- Wie gross ist die Differenz zwischen meinem Empfinden im Vergleich zu dem formellen und informellen Feedback, welches ich erhalte (Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung)? Hole ich mir Feedback aktiv ein?
- Sind für mich andere Perspektiven nachvollziehbar? Frage ich nach, falls nicht?
- Wo werden meine Werte bedroht? Wo kann ich meine Werte aktiv verfolgen?
Organisationsreflexion der Leitungen
- Welche Gefässe haben Mitarbeitende, um ihre eigenen Werte gemeinsam zu diskutieren?
- Wo fallen Differenzen zwischen persönlichen, professionsethischen und Werten der Organisation auf? Wie werden diese bearbeitet?
Sofortmassnahmen
- Verinnerlichen, welche Entwicklungsschritte die Kinder und Jugendliche bereits gemacht haben, wenn Herausforderungen auffallen.
- Herausforderungen akzeptieren, ihnen jedoch optimistisch und mit dem nötigen Humor begegnen.
- Humorvolle Momente bewusst mit anderen teilen (Klientel, Mitarbeitende).
- Sich selbst konkrete, realistische, kurzfristige Ziele setzen (Selbstwirksamkeitserfahrung).
- Innere Widerstände mit eigener (Werte-)Haltung und Biographie nachvollziehbar machen (vgl. ebd.).
- Irritationen zeitnah ansprechen.
Langzeitmassnahmen
- Auseinandersetzung mit eigenem, professionsethischem und organisationalem Menschenbild.
- Eigene biographische Herausforderungen bearbeiten und ermöglichen, dass sich Widerstände in Bezug auf die eigene Haltung auflösen und diese authentischer machen.
Bildung eines Gefässes, in welchem kritische Auseinandersetzung mit Haltungsfragen der Sozialpädagog*innen, des Teams und der Organisation stattfinden können.
Verantwortung an Mitarbeitenden übergeben: https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2023/06/7.-Verantwortung-an-Mitarbeitende-u%CC%88bergeben.pdf
Berufskodex Soziale Arbeit Schweiz: https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2018/12/SCR_Berufskodex_De_A5_db_221020.pdf
