Eine Struktur, die Sicherheit gibt und Flexibilität erlaubt
Die Struktur der Organisation beinhaltet verschiedene Themengebiete und Ebenen, welche zusammen ein feingliedriges System von formellen und informellen Regelungen bilden. In dieser Broschüre wird ein umfassendes Organisationsstrukturverständnis verwendet, welches von der Gesamtorganisation (wie bspw. dem Vorhandensein eines Sicherheitskonzeptes), über definierte Kommunikationswege und Interaktionsräume, zugeteilte Kompetenzen und unterstützende Prozesse, bis hin zur Strukturierung des Alltages durch die Gestaltung von Abläufen und der Umgebung geht.
Offenheit gegenüber Anpassungen
Strukturen und Regelungen bieten für alle Beteiligten Sicherheit und Orientierung. Ist die Struktur jedoch starr, kann sie sich dem verändernden Bedarf durch Klientel- und Mitarbeitendenwechsel oder anderweitigen Entwicklungen nicht anpassen. Dies verdeutlicht, dass Strukturen wichtig sind, die Flexibilität zulassen. Offenheit gegenüber Strukturveränderungen führen zu einer Vielseitigkeit, welche den Alltag prägen und neue Erlebnisse bereitstellen (vgl. ebd.). Damit ist ein Wechselspiel zwischen Routine und Abwechslung angesprochen, welches die Schaffung von Handlungsspielräumen beinhaltet und der Flexibilisierung von Arbeitsprozessen entspricht (vgl. OBS EHB 2018: 4f., Haupt-Scherer 2016: 65).
Interaktionsräume transparent und partizipativ gestalten
Hierarchie- und funktionsübergreifende Interaktionsräume ermöglichen einen offenen Austausch (vgl. Weber/Kehl 2022: 10). Daher sollten bereichsübergreifende Interaktionsräume geschaffen und regelmäßige Anlässe in Kleingruppen durchgeführt werden. Strukturen, die die Kollegialität behindern, werden abgeschafft (z.B. intransparente Lohnmodelle) (vgl. CURAVIVA 2013: 17). Stattdessen sollten klare Kommunikationsgefässe aufgebaut und eine offene Kommunikationskultur gefördert werden (vgl. ebd.: 19, YOUVITA 2022: 9). Der Informationsfluss sowie der Austausch zwischen dem Personal und zentralen Personen sind definiert und bei Dienstwechseln und Abwesenheiten sichergestellt. In der Praxisgruppe wurde dabei wiederholt ein generelles Mitspracherecht in Prozessgestaltungen von allen Personen, welche davon betroffen sind, thematisiert. Dies beinhaltet auch die strukturelle Verankerung der Partizipation, bspw. durch Einbezug von Mitarbeitenden bei Leitungssitzungen (vgl. Praxisgruppe 2023).
Unternehmenskultur gestalten
Die gemeinsame Erarbeitung eines Leitbildes und entsprechender Fernziele bieten Orientierung in schwierigen Situationen und tragen zur Identifikation von Mitarbeitenden mit der Organisation bzw. deren Unternehmenskultur bei. Dies kann zusätzlich noch durch gemeinsame Aktivitäten gefördert werden (vgl. CURAVIVA 2013: 21). Gemäss der Praxisgruppe profitieren sie mehr davon, wenn solche Aktivitäten vom Arbeitsalltag abgegrenzt werden (z.B. Teamevents).
Selbstreflexion der Mitarbeitenden
- Gibt mir die Struktur genügend Sicherheit und Orientierung?
- Welche Strukturen erlebe ich als unterstützend? Welche nicht?
- Erlebe ich die Strukturen als genug flexibel sowie beständig?
- Sind mir die Abläufe klar bzw. weiss ich, wo/bei wem ich mich darüber informieren kann?
- Kann ich die Kinder und Jugendlichen innerhalb der Strukturen bedarfsgerecht unterstützen?
- Gibt es Stellen, bei denen ich Unterstützung erhalte?
- Gibt es vorgesehene externe Stellen, bei welchen ich mich beraten lassen kann?
- Welchen Zweck und welches Ziel verfolgen die Organisationsvorgaben und wird dies nach meinem Empfinden adäquat erfüllt?
- Berücksichtigt die Struktur meine individuellen Bedürfnisse in gleicher Weise wie der anderen Mitarbeitenden?
Organisationsreflexion der Leitungen
- Sind Abläufe partizipativ entstanden und fachlich begründet?
- Sind die vorhandenen Strukturen und ihr Zweck dokumentiert? Gibt es Ansprechpersonen?
- Gibt es bereichsübergreifende Interaktionsräume?
- Werden beim Entwickeln der Organisationsziele alle Bereiche der Organisation involviert?
Es kann zwischen Sofortmassnahmen, die heute eingeführt werden, sowie langfristige Massnahmen, die über längere Zeit implementiert werden, unterschieden werden.
- Schaffung eines strukturell verankerten Feedbacksystems, z.B. bei überschneidenden Dienstzeiten (vgl. Praxisgruppe 2023).
- Abbilden von Strukturen durch Prozessmodelle bzw. einem detaillierten Organisationsplan oder Führungshandbuch, zu welchem alle Mitarbeitenden Zugang haben (vgl. AvenirSocial 2023: 15).
- Es werden partizipativ Strukturen erarbeitet, die Mitarbeitende als Unterstützung wahrnehmen (z.B. individuelle Coaching-Gespräche, Weiterbildungsmöglichkeiten, psychosoziale Unterstützung etc. (vgl. Praxisgruppe 2023).
- Schaffung von hierarchie- und bereichsübergreifenden Kommunikationsgefässen (vgl. Weber/Kehl 2022: 10)
- Bereitstellung von Ressourcen für die Schaffung einer Präventionsstelle, welche Schutzmassnahmen zu der kurzfristigen wie langfristigen Bearbeitung von Krisen bereitsstellt. Dies kann ein Kommunikationsgefäss sein, welches sich von der Struktur von Supervision abgrenzt und durch hierarchie- und funktionsübergreifende Beteiligungen äussert (vgl. Praxisgruppe 2023)
- Definierte, partizipativ erarbeitete und dokumentierte Aufgabenteilung zwischen Mitarbeitenden und Leitung (vgl. ebd.)
- Vernetzung: Zusammenarbeit mit anderen relevanten Institutionen und Fachkräften, wie z.B. Schulen, Therapeut*innen oder Ärzt*innen, um eine umfassende Versorgung der Kinder und Jugendlichen zu gewährleisten. Dies beinhaltet auch den Austausch mit Betreuungspersonal aus anderen Organisationen der Region (vgl. ebd.).
- Regelmässige Überprüfung des Leitbildes auf seine Aktualität und gegebenenfalls Anpassung.
- Mit Mut zur Lücke ein Leitbild erstellen, respektive laufend weiterentwickeln (vgl. CURAVIVA 2013: 21) – Dies kann ein Leitbild sein, welches Orientierung bietet, indem es eine Haltung, die Werte und die Philosophie rahmt. Es sollte dabei nicht zu lang werden und nicht in die Details gehen, da dies dann in der Diskussion geschehen sollte. Die Grundhaltung wird aber damit klar.
Strukturen müssen Freiheiten und Freiraum zulassen: https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2023/06/8.-Standardisierung-der-MA_Fu%CC%88hrung.pdf
Organisationsstruktur: https://www.curaviva.ch/files/UOZEVN2/massnahmen_und_empfehlungen_zur_steigerung_der_arbeitgeberattraktivitaet__publikation__curaviva_schweiz__20.pdf
Eine Struktur, die Sicherheit gibt und Flexibilität erlaubt
Die Struktur der Organisation beinhaltet verschiedene Themengebiete und Ebenen, welche zusammen ein feingliedriges System von formellen und informellen Regelungen bilden. In dieser Broschüre wird ein umfassendes Organisationsstrukturverständnis verwendet, welches von der Gesamtorganisation (wie bspw. dem Vorhandensein eines Sicherheitskonzeptes), über definierte Kommunikationswege und Interaktionsräume, zugeteilte Kompetenzen und unterstützende Prozesse, bis hin zur Strukturierung des Alltages durch die Gestaltung von Abläufen und der Umgebung geht.
Offenheit gegenüber Anpassungen
Strukturen und Regelungen bieten für alle Beteiligten Sicherheit und Orientierung. Ist die Struktur jedoch starr, kann sie sich dem verändernden Bedarf durch Klientel- und Mitarbeitendenwechsel oder anderweitigen Entwicklungen nicht anpassen. Dies verdeutlicht, dass Strukturen wichtig sind, die Flexibilität zulassen. Offenheit gegenüber Strukturveränderungen führen zu einer Vielseitigkeit, welche den Alltag prägen und neue Erlebnisse bereitstellen (vgl. ebd.). Damit ist ein Wechselspiel zwischen Routine und Abwechslung angesprochen, welches die Schaffung von Handlungsspielräumen beinhaltet und der Flexibilisierung von Arbeitsprozessen entspricht (vgl. OBS EHB 2018: 4f., Haupt-Scherer 2016: 65).
Interaktionsräume transparent und partizipativ gestalten
Hierarchie- und funktionsübergreifende Interaktionsräume ermöglichen einen offenen Austausch (vgl. Weber/Kehl 2022: 10). Daher sollten bereichsübergreifende Interaktionsräume geschaffen und regelmäßige Anlässe in Kleingruppen durchgeführt werden. Strukturen, die die Kollegialität behindern, werden abgeschafft (z.B. intransparente Lohnmodelle) (vgl. CURAVIVA 2013: 17). Stattdessen sollten klare Kommunikationsgefässe aufgebaut und eine offene Kommunikationskultur gefördert werden (vgl. ebd.: 19, YOUVITA 2022: 9). Der Informationsfluss sowie der Austausch zwischen dem Personal und zentralen Personen sind definiert und bei Dienstwechseln und Abwesenheiten sichergestellt. In der Praxisgruppe wurde dabei wiederholt ein generelles Mitspracherecht in Prozessgestaltungen von allen Personen, welche davon betroffen sind, thematisiert. Dies beinhaltet auch die strukturelle Verankerung der Partizipation, bspw. durch Einbezug von Mitarbeitenden bei Leitungssitzungen (vgl. Praxisgruppe 2023).
Unternehmenskultur gestalten
Die gemeinsame Erarbeitung eines Leitbildes und entsprechender Fernziele bieten Orientierung in schwierigen Situationen und tragen zur Identifikation von Mitarbeitenden mit der Organisation bzw. deren Unternehmenskultur bei. Dies kann zusätzlich noch durch gemeinsame Aktivitäten gefördert werden (vgl. CURAVIVA 2013: 21). Gemäss der Praxisgruppe profitieren sie mehr davon, wenn solche Aktivitäten vom Arbeitsalltag abgegrenzt werden (z.B. Teamevents).
Selbstreflexion der Mitarbeitenden
- Gibt mir die Struktur genügend Sicherheit und Orientierung?
- Welche Strukturen erlebe ich als unterstützend? Welche nicht?
- Erlebe ich die Strukturen als genug flexibel sowie beständig?
- Sind mir die Abläufe klar bzw. weiss ich, wo/bei wem ich mich darüber informieren kann?
- Kann ich die Kinder und Jugendlichen innerhalb der Strukturen bedarfsgerecht unterstützen?
- Gibt es Stellen, bei denen ich Unterstützung erhalte?
- Gibt es vorgesehene externe Stellen, bei welchen ich mich beraten lassen kann?
- Welchen Zweck und welches Ziel verfolgen die Organisationsvorgaben und wird dies nach meinem Empfinden adäquat erfüllt?
- Berücksichtigt die Struktur meine individuellen Bedürfnisse in gleicher Weise wie der anderen Mitarbeitenden?
Organisationsreflexion der Leitungen
- Sind Abläufe partizipativ entstanden und fachlich begründet?
- Sind die vorhandenen Strukturen und ihr Zweck dokumentiert? Gibt es Ansprechpersonen?
- Gibt es bereichsübergreifende Interaktionsräume?
- Werden beim Entwickeln der Organisationsziele alle Bereiche der Organisation involviert?
Sofortmassnahmen
- Schaffung eines strukturell verankerten Feedbacksystems, z.B. bei überschneidenden Dienstzeiten (vgl. Praxisgruppe 2023).
- Abbilden von Strukturen durch Prozessmodelle bzw. einem detaillierten Organisationsplan oder Führungshandbuch, zu welchem alle Mitarbeitenden Zugang haben (vgl. AvenirSocial 2023: 15).
Langzeitmassnahmen
- Es werden partizipativ Strukturen erarbeitet, die Mitarbeitende als Unterstützung wahrnehmen (z.B. individuelle Coaching-Gespräche, Weiterbildungsmöglichkeiten, psychosoziale Unterstützung etc. (vgl. Praxisgruppe 2023).
- Schaffung von hierarchie- und bereichsübergreifenden Kommunikationsgefässen (vgl. Weber/Kehl 2022: 10)
- Bereitstellung von Ressourcen für die Schaffung einer Präventionsstelle, welche Schutzmassnahmen zu der kurzfristigen wie langfristigen Bearbeitung von Krisen bereitsstellt. Dies kann ein Kommunikationsgefäss sein, welches sich von der Struktur von Supervision abgrenzt und durch hierarchie- und funktionsübergreifende Beteiligungen äussert (vgl. Praxisgruppe 2023)
- Definierte, partizipativ erarbeitete und dokumentierte Aufgabenteilung zwischen Mitarbeitenden und Leitung (vgl. ebd.)
- Vernetzung: Zusammenarbeit mit anderen relevanten Institutionen und Fachkräften, wie z.B. Schulen, Therapeut*innen oder Ärzt*innen, um eine umfassende Versorgung der Kinder und Jugendlichen zu gewährleisten. Dies beinhaltet auch den Austausch mit Betreuungspersonal aus anderen Organisationen der Region (vgl. ebd.).
- Regelmässige Überprüfung des Leitbildes auf seine Aktualität und gegebenenfalls Anpassung
- Mit Mut zur Lücke ein Leitbild erstellen, respektive laufend weiterentwickeln (vgl. CURAVIVA 2013: 21) – Dies kann ein Leitbild sein, welches Orientierung bietet, indem es eine Haltung, die Werte und die Philosophie rahmt. Es sollte dabei nicht zu lang werden und nicht in die Details gehen, da dies dann in der Diskussion geschehen sollte. Die Grundhaltung wird aber damit klar.
Strukturen müssen Freiheiten und Freiraum zulassen: https://avenirsocial.ch/wp-content/uploads/2023/06/8.-Standardisierung-der-MA_Fu%CC%88hrung.pdf
Organisationsstruktur: https://www.curaviva.ch/files/UOZEVN2/massnahmen_und_empfehlungen_zur_steigerung_der_arbeitgeberattraktivitaet__publikation__curaviva_schweiz__20.pdf
