Die Rahmenbedingungen beinhalten die grundlegenden Arbeitsbedingungen, welche von gesellschaftlichen Bestimmungen beeinflusst werden. Konkret fallen darunter beispielsweise allgemeine Ressourcen, Lohn, Arbeitszeiten, Arbeitspensum, Sozial- und Zusatzleistungen, Arbeitsverträge, Möglichkeiten für interdisziplinäre Zusammenarbeit und Supervision.

Handlungsspielräume von Organisationen

Grundsätzlich ist in der Praxisgruppe ein grosses Bewusstsein für die begrenzten Ressourcen vorhanden und es wurde der Frage nachgegangen, wie durch politisches Engagement eine grössere gesellschaftliche Anerkennung der Sozialen Arbeit, beziehungsweise des Fachbereiches geändert werden kann. Dadurch könnte der Bedarf an dringend benötigten personellen und finanziellen Ressourcen gedeckt werden. Denn ein fairer und zufriedenstellender Lohn, der die geleistete Arbeit adäquat vergütet ist ein zentraler Aspekt der Arbeitsbedingungen (vgl. Weber/Kehl 2022: 9f.). Dadurch wird eine grössere Bindung zur Organisation geschaffen (vgl. Mohr 2017: 245), was der Fluktuation entgegenwirkt. Es geht allerdings bei der Ressourcenvermehrung nicht nur um den Lohn und verbesserte Arbeitsbedingungen für die Sozialpädagog*innen, sondern vor allem um den Um- und Ausbau der spezifischen qualitativen Angebote für die Klientel. Denn durch gesellschaftliche sowie sozialpolitische Verbesserungen wird die Soziale Arbeit gegenüber der Gesellschaft als verlässlich wahrgenommen. Dieser Weiterentwicklungsauftrag bildet eine Handlungsmaxime gemäss Berufskodex ab (vgl. AvenirSocial 2010: 13f.).

Doch auch innerhalb der bestehenden Ressourcen bestehen Handlungsspielräume, welche Organisationen ohne weitere Mittel nutzen können, um ihre Arbeitsbedingungen partizipativ mit den Mitarbeitenden ansprechender formen zu können.

Attraktive Ausgestaltung

Bei der Gestaltung von Arbeitszeiten sollten verschiedene Aspekte berücksichtigt werden, um eine optimale Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu erreichen. Dazu gehören die folgenden Punkte:

• Die Möglichkeit, Freiwünsche einzubringen und diese mit persönlichen Verpflichtungen und Präferenzen abzustimmen (vgl. CURAVIVA 2013: 13).
• Eine klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben ist wichtig, um eine ausreichende Regeneration zu ermöglichen (vgl. YOUVITA 2022: 4).
• Kommt es zu Ausfällen und Personen müssen spontan einspringen, sollte dies speziell vergütet werden, um den Einsatz zu honorieren. Bevorzugt wird bei häufigen Ausfällen jedoch, dass ein Springer*innenpool geschaffen wird, damit die Erholungszeiten der Mitarbeitenden nicht gefährdet sind (vgl. Praxisgruppe 2023).
• Die Flexibilität bei der Ferienplanung, soll gewährleistet sein
• Die Einhaltung von Vorschriften ist ebenfalls relevant (vgl. ebd.).
• Schicht- und Nachtdienste sollten angemessen gestaltet sein, um die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Die Länge der Dienste soll diskutiert und allenfalls abgeändert werden. Unter Umständen besteht die Möglichkeit der Auslagerung der Nachtarbeit, wobei die Bedürfnisse der Klientel berücksichtigt werden müssen (vgl. ebd.).
• Regelmässigkeit bezgl. Arbeitszeiten erzeugen (z.B. ein fixer Arbeitstag, Nachtdienst pro Woche).
• Ausreichend freie Tage, sowohl an Wochenenden als auch unter der Woche, sind weitere wichtige Faktoren. Es ist wichtig, genügend Erholungszeit in der Freizeit zu ermöglichen und Überstunden zeitnah auszugleichen (vgl. ebd.).
• Eine gerechte Verteilung der Dienste im Team sollte gewährleistet werden. Die Möglichkeit des selbstorganisierten Abtauschens und die gemeinsame Arbeitsplanung im Team können zu einer besseren Arbeitszeitgestaltung beitragen.

Klare Regelungen für Dienstlängen, Pausen, Ferien und Ruhezeiten sind von Bedeutung, wobei innerhalb dieser Regelungen individuelle Präferenzen berücksichtigt werden sollen. Z.B. möchten sich die einen ihre Bürozeiten selbst einplanen, während andere lieber eingeplant werden. Trotz unregelmäßiger Arbeitszeiten sollte eine gewisse Regelmässigkeit angestrebt werden, um Stabilität zu gewährleisten.

Selbstreflexion der Mitarbeitenden

• Wann habe ich die letzte Weiterbildung gemacht?
• Zu welchem Thema würde ich mich gerne weiterbilden? (Stolpersteine der Praxis, neue Herausforderungen…)

Organisationsreflexion der Leitungen

• Fordert die Organisation Weiterbildungen der Mitarbeitenden aktiv ein?
• Werden regelmässige interne und externe Weiterbildungsangebote gemacht?
• Welche interdisziplinären Kooperationen kann die Organisation herstellen und den Mitarbeitenden zur Verfügung stellen?
• Mit welchen umliegenden Organisationen können Treffen organisiert werden, damit die Sozialpädagog*innen Fragen aus der Praxis interorganisational bearbeiten und Wissen geteilt werden kann?

Es kann zwischen Sofortmassnahmen, die heute eingeführt werden, sowie langfristige Massnahmen, die über längere Zeit implementiert werden, unterschieden werden.